«Типичные ошибки руководителей в отношениях с подчиненными» - статей с такими, или примерно такими названиями в Сети пруд пруди. Но тема не теряет актуальности. По-видимому, одни руководители, те, что начитались и прониклись, уже решили все свои проблемы и пошли на повышение.
На их место пришла молодежь и у нее начались проблемы в отношениях с подчиненными. Да, но что же это такое, что вообще можно считать типичной ошибкой руководителей в отношениях с подчиненными. Нет, что такое «типичный» вполне понятно - это то, что встречается везде и всюду. А вот ошибка? Если ошибка в диктанте или контрольной по алгебре, то ее можно легко определить: есть учебники, в них правила, берем тетрадочку - сверяем. Ага, вот, пожалуйста, можно подчеркнуть красным. Еще раз, еще… А где учебники по правильным отношениям руководителей с подчиненными? Есть много различных книжек по менеджменту, где каждый автор развивает свою теорию, но общепризнанного учебника нет. Как в этом случае можно использовать понятие «типичные ошибки руководителей»?
Если вы услышите от молодого менеджера такого рода речи, то знайте, у него нет будущего в качестве руководителя. Правила есть, излагают разные авторы по-своему, но общая основа от этого не меняется. И если он этого еще не понял… Надеемся, наши читатели принадлежат к другой категории молодых менеджеров. Той, что хочет научиться, несмотря на отсутствие учебника, этим простым правилам. Простым на словах и очень сложным в реальной жизни, когда от чтения книг нужно переходить к использованию прочитанного. По-настоящему разбираться в отношениях с подчиненными. Итак, приступим.
Нарушение дистанции - первое измерение поля типичных ошибок
Между подчиненным и его руководителем должна быть дистанция. Оптимальная. Отступления в обе стороны есть ошибки.
А. Приближени
Подружившись со своими подчиненными, начальник теряет возможность давать распоряжения и надеяться, что они будут выполнены. Подчиненные -друзья могут, знаете, по-дружески так, расслабившись, завалить выполнение важного задание. Но разве нельзя дружить со своими подчиненными. Конечно можно. В нерабочее время. На рабочем месте дружба заканчивается. Но только по служебным вопросам. Не нужно стремиться все время выглядеть надутым, важным, руководящим лицом. Только в тот момент, когда речь идет о решениях, сроках, способах выполнения работы, оценке результатов. А тогда, когда обсуждается вчерашний футбольный матч, можно (нужно) расслабиться и забыть, что ты начальник.
Выходит, что нужно все время балансировать, переходить из одного состояния в другое, от одной роли к другой? Вот именно. И делать это, если с самого начала настроиться соответствующем образом, совсем не трудно. А потом появляется привычка.
Б. Отдалени
Отделившись от своих подчиненных стеной понимания своего высокого предназначения, начальник теряет самое главное: уважение, простой человеческий контакт с теми людьми, которые на сто процентов определяют его будущее. Ведь работу делают они. И уж как там ни руководи, если они не захотят сделать ее хорошо, по-настоящему хорошо, то никакое руководство тут не поможет. Самое смешное, что ни один из отдаляющихся не делает этого по причине высокого самомнения. Такие откровенно глупые люди просто не попадают на должности начальников. Определенное отчуждение, попытка набрать излишнюю дистанцию, как правило, проистекают из повышенной боязни «слишком приблизиться», о чем мы говорили выше.
Распределение работы - второе измерение поля ошибок
Начальник должен делать свою работу, не заменяя подчиненных, но и не отдавая им того, что может сделать только он.
А. Первый среди равны
Начальник не должен быть умнее всех своих подчиненных, даже самых талантливых и высокообразованных (такие обычно не хотят быть начальниками, они предпочитают творческую работу). Он не должен знать об общем деле больше самых опытных работников, обычно это те, кто уже готовится на пенсию. Начальник не должен быть самым энергичным и выносливым, это качества в наивысшей степени свойственные молодым сотрудникам, только начинающим свою карьеру. Начальник думает о перспективе и сплачивает всю команду для ее достижения. Вот его работа. И ее воплощение - личный пример. Через очень короткое время весь коллектив начнет относиться к делу именно так, как делает (не говорит) руководитель.
Б. Ваши проблемы - это ваши проблем
Начальник должен уметь каждому их своих сотрудников что-то подсказать, в чем-то помочь, а главное - выслушать и понять его проблемы. И потом помочь. Ни в коем случае не оставлять человека один на один с проблемой, не оставлять попыток найти решение, думать о нем, говорить, вспоминать время от времени. И решение будет найдено. Сообща.
Технология планировании и контроля - критическое измерение возможных ошибок
Без плана нет контроля, без контроля нет движения. Все согласны. Посмотрите, пожалуйста, господин менеджер, что у вас в плане на сегодня, на следующую неделю? А у ваших подчиненных?
А. Недоформализованност
Да простят нам читатели это слово, но как иначе назвать устные соглашения со своими подчиненными, о том, что «это нужно сделать побыстрее» или «надо бы заняться этим в ближайшее время». Только письменный план с четким указанием кто, что и к какому сроку должен сделать. Ну, а регулярный контроль - само-собой. Причем, обычно недельный и месячный. На основе годовой программы, которая пересматривается ежеквартально.
И, как мы уже отмечали, личный план руководителя и личная технология планирования своей работы очень быстро будут восприняты подчиненными и станут стандартом «де факто». Какой способ планирования применяете вы: в мечтах, в еженедельнике, в большой настольной тетради, в персональном компьютере (телефоне, карманном компьютере) - нужное подчеркнуть.
Б. Заформализованност
Планы, планы - отчеты, отчеты. Недельные, месячные, по командировкам, за бензин, бумагу, по результатам совещаний, по поездкам к ключевым клиентам - пишут, пишут, все пишут, никто не работает… Да, это другая крайность. Бороться с ней очень легко при помощи того же инструмента: пера и бумаги. Лучше электронной.
Должен быть на этом рабочем месте, скажем, начальника отдела продаж недельный отчет? Да, конечно. Объем? 2-3 страницы. Время подготовки: не более получаса. Это стандарт предприятия. Обсудили, утвердили и выполняем. Мало информации? А можем выделить больше времени? Нет? Значит, нужно развивать информационную систему: нажал менеджер на кнопочку, а отчет и выскочил на экран. Форма-то стандартная, программисты ее оформят автоматизированной процедурой. Остается только подумать, проанализировать цифры и дописать словами то, что было наиболее важным на этой неделе.
Подумать? Вот она, золотая нить, перо жар-птицы - думать нужно молодым менеджерам, анализировать свое поведение, тогда ошибки сами себя проявят. А бросаться со всех ног то ли на тренинг, то ли в библиотеку (сетевую) в надежде, что там расскажут... Нет, без чтения, какие же мысли могут быть? Для правильных мыслей нужна питательная среда - например, статьи с нашего сайта. Это ведь не последняя, а о чем будет следующая - напишите нам в комментариях.
Внимание, только СЕГОДНЯ!